ISO 9001 verstehen
In Abläufen denken: der prozessorientierte Ansatz
Prozessorientiert arbeiten heißt: Ihr steuert Abläufe vom Auslöser bis zum Ergebnis, statt nur Abteilungen zu verwalten. Hier erfahrt ihr, was die ISO 9001 verlangt und woran ihr gute Übergaben erkennt.
Was die ISO 9001 verlangt
Der prozessorientierte Ansatz ist einer der sieben Grundsätze des Qualitätsmanagements. Die ISO 9001 beschreibt ihn ausführlich in ihrer Einleitung (Abschnitt 0.3). Die Anforderung, die im Audit geprüft wird, steht in Kapitel 4.4.1. Ihr müsst die Prozesse, also die Abläufe, bestimmen, die ihr für euer Qualitätsmanagementsystem (QMS) braucht. Dabei müsst ihr unter anderem:
- festlegen, was ein Prozess braucht (Eingaben) und was herauskommen soll (Ergebnisse),
- ihre Reihenfolge und ihr Zusammenspiel bestimmen,
- Kriterien und Methoden festlegen, damit die Prozesse funktionieren und gesteuert werden können, auch wie ihr sie überwacht und messt und welche Kennzahlen ihr nutzt,
- die nötigen Mittel wie Personal, Geräte und Zeit bestimmen und bereitstellen,
- Verantwortung und Befugnisse zuweisen,
- die Risiken und Chancen nach Kapitel 6.1 (Umgang mit Risiken und Chancen) angehen,
- die Prozesse bewerten und bei Bedarf ändern,
- die Prozesse und das QMS verbessern.
Nach Kapitel 4.4.2 haltet ihr dazu so viel schriftlich oder digital fest, wie nötig ist. Ihr pflegt Vorgaben und bewahrt Nachweise auf. Eine Prozesslandkarte oder Prozessbeschreibungen in bestimmter Form verlangt die Norm nicht. Beides ist aber gute Praxis, siehe Prozesslandkarte.
Abteilung oder Prozess: der Unterschied
Eine Abteilung ist ein Teil der Organisation. Ein Prozess ist ein Ablauf, der oft durch mehrere Abteilungen läuft. Fehler entstehen selten mitten in einer Abteilung. Sie entstehen meist bei den Übergaben: Informationen fehlen, Zuständigkeiten sind unklar, Prioritäten widersprechen sich.
| Abteilungssicht | Prozesssicht |
|---|---|
| „Der Vertrieb hat den Auftrag gewonnen.“ | „Ist der Auftrag so erfasst, dass die Produktion ohne Rückfragen starten kann?“ |
| Jede Abteilung verbessert ihre eigenen Kennzahlen | Gemessen wird auch das Ergebnis am Ende, etwa die Zeit vom Auftrag bis zur Rechnung |
| Probleme werden zwischen Abteilungen weitergereicht | Eine verantwortliche Person kümmert sich um den gesamten Ablauf |
Der Ansatz hängt eng mit dem PDCA-Zyklus und dem risikobasierten Denken zusammen. PDCA steht für Plan-Do-Check-Act, also Planen – Umsetzen – Prüfen – Verbessern. Genau so geht ihr mit Prozessen um: Ihr plant sie, führt sie durch, prüft ihre Ergebnisse und verbessert sie.
Woran ihr einen gut gesteuerten Prozess erkennt
- Klarer Anfang und klares Ende: Was löst den Prozess aus, was ist das Ergebnis?
- Eingaben und Ergebnisse sind festgelegt: Welche Informationen braucht der nächste Schritt?
- Eine verantwortliche Person: Jemand kümmert sich um den ganzen Ablauf. Mehr dazu unter Prozessverantwortung und Rollen.
- Mindestens eine aussagekräftige Kennzahl: etwa Termintreue, Fehlerquote oder Bearbeitungszeit, siehe Kennzahlen.
- Bekannte Risiken: Was kann schiefgehen, und was tut ihr dagegen?
Beispiel: Projektablauf einer Webagentur
Eine Agentur mit 10 Mitarbeitenden hatte oft Projekte, die das Budget überschritten. Die Ursache wurde erst sichtbar, als sie den Ablauf als Prozess betrachtete statt nach Teams.
| Element nach 4.4.1 | Prozess „Webprojekt abwickeln“ |
|---|---|
| Auslöser / Eingabe | Unterschriebenes Angebot mit Leistungsbeschreibung |
| Ergebnis | Abgenommene, live geschaltete Website und Schlussrechnung |
| Reihenfolge | Kick-off, Konzept, Design, Umsetzung, Test, Abnahme, Übergabe an Support |
| Übergaben | Vertrieb → Projektleitung (Übergabegespräch), Umsetzung → Support (Übergabeprotokoll) |
| Verantwortlich | Projektleitung |
| Mittel | Projekttool, Testumgebung, Design- und Entwicklungsteam |
| Kennzahl | Abweichung der tatsächlichen Stunden vom Angebot je Projekt |
| Risiko | Leistungsumfang wächst ohne Nachtrag |
Die Kennzahl zeigte: Die Mehrstunden entstanden fast immer in Konzept und Design. Der Grund war, dass der Vertrieb Zusatzwünsche mündlich zugesagt hatte. Die Agentur führte ein Pflicht-Übergabegespräch zwischen Vertrieb und Projektleitung ein. Außerdem gilt jetzt: Zusatzwünsche werden nur per Nachtrag umgesetzt.
Typische Fehler
- Organigramm statt Prozesse: Die „Prozesslandkarte“ zeigt nur Abteilungen.
- Zu viele Prozesse: Jede Tätigkeit wird als eigener Prozess beschrieben. Für ein kleines Unternehmen reicht meist eine überschaubare Zahl an Prozessen, die auf eine Seite passt.
- Übergaben nicht beschrieben: Die Abläufe innerhalb der Teams sind klar, die Übergaben zwischen ihnen nicht.
- Keine Kennzahlen: Ohne Messgröße könnt ihr nicht beurteilen, ob ein Prozess funktioniert.
- Beschreibung und Praxis weichen ab: Der Prozess steht auf dem Papier, gearbeitet wird anders.
Häufige Fragen
Brauchen wir eine Prozesslandkarte? Sie ist nicht vorgeschrieben. Sie ist aber der einfachste Weg, Reihenfolge und Zusammenspiel der Prozesse zu zeigen, wie es Kapitel 4.4.1 b) verlangt.
Wie genau müssen Prozesse beschrieben sein? So genau, wie es nötig ist, damit die Arbeit sicher gelingt. Bei erfahrenen Fachkräften und einfachen Abläufen reicht oft eine Seite. Mehr dazu unter Prozessbeschreibung und Verfahrensanweisung.
Müssen wir unsere Organisation umbauen? Nein. Die Abteilungen bleiben bestehen. Es geht darum, die Abläufe zwischen ihnen bewusst zu steuern.